Инновации в работе с персоналом.
1. Введение.
Как говорилось в лекциях, инновация – это изменение, нововведение. Изменения могут касаться разных областей жизни. В частности могут касаться техники и организационной культуры, характера общения между людьми. В соответствии с этим мы остановимся и на технических инновациях (нововведениях) в работе с персоналом, и на социологических.
Моя профессиональная жизнь сложилась так, что периодически приходилось менять места работы, пытаясь приблизиться к идеалу (в том числе и в смысле заработной платы ). Так что воспользуюсь этой особенностью своей карьеры и опишу особенности работы с кадрами не только (не столько точнее) на примере нынешней организации, где я работаю уже почти три года, но и на примере предыдущих. Тем более, что в нынешней организации все построено на традиционных образцах. Более интересные «выверты» встречались на предыдущих местах работы.
Моя профессия – системный администратор, то-есть в зоне моей ответственности находятся компьютеры организации, а также многочисленное сопутствующее оборудование (модемы, сетевые хабы, провода локальной сети, принтеры и др.). Поэтому широтой охвата кадровых концепций для предприятий, где мне посчастливилось работать, я похвастать не могу. Я просто не в курсе, многое остается за пределами того, что я знаю и наблюдаю. Меня ведь не посвящают во все тонкости работы отдела кадров. Поэтому описывать я в основном буду именно то, что я прочувствовал на своей «шкуре».
2. Центр-Газ (1998-2000) – тоталитарная секта на рабочем
месте.
Для начала – фирма «Центр-Газ». Это фирма тогда была дилером ГАЗа (как дело обстоит сейчас, я не знаю) и занималась торговлей Волгами и Газелями. Я поступил туда на работу в декабре 1998 года, а уволился в феврале 2000-го. Скажу честно, что системным администратором в 1998 году я был только начинающим (именно сисадмином, программированием то я занимался давно). Но я старался. Правда, коллектив бухгалтерии, где мне чаще всего приходилось «крутиться», был каким-то склочным. Как выразился предыдущий программист, на место которого я пришел, на меня «крошили батон». Я тогда стремился вести себя с людьми миролюбиво, но с ними часто приходилось ругаться.
У меня был напарник. И начальство часто заявляло: “А Олег сделал бы лучше…”. Или что-то в этом роде. Вначале я огорчался и даже комплексовал по этому поводу. Лишь потом до меня дошло, что это такая сознательная политика руководства – «разжигать» конкуренцию там, где она в принципе не нужна. Сознательно снижать самооценку работников. И платить им небольшую зарплату. А зарплата действительно была весьма скромной. Хотя такую технологию вряд ли можно назвать инновацией, наверняка она хорошо известна тертым калачам-работодателям еще с царских времен.
Большое внимание уделялось корпоративной жизни работников, особенно спортивным соревнованиям. За успехи в них платили прибавку к зарплате – 200 и даже 400 рублей. Можно было также регулярно посещать затрапезный плавательный бассейн строительного института.
Самое интересное началось уже после моего увольнения. Отдел программистов находился в одном помещении с рекламным отделом. И в один из последних дней моей там работы мне на глаза случайно попалась бумажка с названиями дореволюционных воинских должностей (урядник, есаул, ефрейтор и что-то в таком же роде) и с эскизами их одеяний. Я не придал этому значения. Но несколько месяцев спустя я прочитал статью в газете, где говорилось, что в одной крупной фирме нашего города (название не называлось) создано что-то вроде тайной воинской иерархии. Работники получают смешные дореволюционные звания (как раз те, которые я видел в бумажке), обучаются на секретных курсах. От этих званий зависит прибавка к зарплате. И я понял, что речь идет именно о конгломерате предприятий, куда входят Центр-Газ, Центральный Универмаг, Нижегородский Печатник, Сормовские Зори и другие. Конгломерат этот позже получил название «Производственная группа Земляне». И заправлял там Александр Геннадьевич Куликов.
Это уже можно явно назвать инновацией, причем инновацией социальной (в смысле корпоративного управления). Тут интересно привести отзывы на все это из интернета (ссылка http://www.rustrana.ru/print.php?nid=13356, получена в Яндексе при поиске по ключевым словам «Земляне сектанты Нижний Новгород»)):
Журналисты
газеты «Ленинская смена» недавно провели расследование, в итоге которого
выяснилось, что крупнейшая в области производственная группа «Земляне», куда
входит более десяти предприятий Нижнего Новгорода (в том числе Центральный
универмаг, гостиница «Центральная», предприятие «Энергосырьевые ресурсы», ФПК
«Соло», ОАО «Металлоптторг» и проч.), находится под контролем сайентологов. В
группе действует Закрытая академия высшего понимания бизнеса и жизни, где проходят
обучение сотрудники предприятий. А тех, кто не желает учиться, просто
увольняют. По информации газеты, деятельность группы контролирует депутат
законодательного собрания Нижегородской области Александр Куликов, формально не
имеющий к ней отношения, однако проходивший 11-месячное обучение в частном
сайентологическом центре США (говорят, это ему стоило $200 тыс.). Деятельность
«землян» пользуется поддержкой мэра Нижнего Новгорода, который совсем
недавно передал в собственность группы кинотеатр «Печора» и ряд других
объектов… На возможную причину активизации сайентологов в этом регионе нам
намекнул бывший сотрудник обладминистрации: «Неужели вы думаете, что полпред
президента в Приволжском округе Сергей Кириенко не в курсе?» Сам факт
причастности Кириенко к деятельности сайентологов в России муссируется давно.
Формальные основания: в 1995 году Кириенко, возглавлявший тогда банк
«Гарантия», направил в Нижегородский Хаббард-колледж своих подчиненных и вроде
бы сам прошел обучение. Сам Сергей Владиленович ни разу в печати комментариев
на этот счет не давал, а запрос, который мы ему направили, оставил без ответа.
Почему – остается догадываться». («Коммерсант-Деньги», 31 октября 2001 года).
Это уже инновация посерьезнее, чем провоцирование конкуренции среди сотрудников. И, честно говоря, я рад, что к тому моменту, как она начала вводиться, я уже покинул эту организацию.
Смысл же всего этого действа мне видится в том, чтоб пудрить людям мозги, но экономить на зарплате.
3. ООО «ВКТ» (2002-2003) – автоматизация отдела кадров.
Через год с небольшим судьба забросила меня в организацию ООО «ВКТ», где я трудился с мая 2002 года по август 2003. Эта организация существует с 90-х годов и занимается оптовой торговлей продуктами питания, в основном расфасованными и консервированными. Она имеет большой склад на ул.Геологов в районе Мызы. Есть и другие склады – на ул. Бекетова в том числе. Кроме того развивается и сектор розничной торговли – есть значительное число магазинов. Правда, розничная торговля «отдана в руки» другой, «параллельной» фирме – ЧП Зудин.
Фирма довольно крупная, работает около 3000 сотрудников. Цифра эта взята с информационного нижегородского сайта, ссылка: http://www.nnovgorod.info/index.php?type=561&partner=78
Я пользуюсь интернетом, так как когда работал там, не знал, что мне потребуются какие-либо цифры, поэтому их не запоминал.
Процитирую еще этот источник, раздел «Персонал»:
«Основная ценность компании – команда профессионалов, в которую входят доктора и кандидаты наук. В Холдинге «ВКТ» работает 3 000 сотрудников, что ставит его в один ряд с крупнейшими предприятиями города и области. Для разработки перспективных направлений используются рекомендации московских, немецких, шведских и американских консультационных фирм. Опыт и практические знания по современным мировым технологиям сотрудники получают, благодаря постоянным стажировкам в США, Японии, Германии, Швеции и других странах. В Учебном центре «ВКТ» ежегодно проходят обучение и переподготовку более 500 сотрудников и клиентов компании.»
Кроме того, данные об этой фирме можно найти на ее собственном сайте http://vktcompany.ip3.ru. Кстати, насчет девиза и миссии – ВКТ расшифровывается как «Вкус, качество, традиции».
Эта фирма имеет в своем составе довольно большой отдел кадров (5-6 сотрудников). Правда часть этих сотрудников отвечают за «параллельные» фирмы, в том числе и за ЧП Зудин. Так что реальная организационная структура службы персонала не продуктовая, не региональная, а, как бы поточнее выразиться, «фирменная» (в учебниках я такого не встречал), то-есть существует как минимум две параллельные фирмы (ООО «ВКТ» и ЧП Зудин), и отдел кадров, сидящий в одном помещении, делится на самом деле на группы, обслуживающие эти две фирмы. Причем, подчинялись все (если я не ошибаюсь) все таки одной начальнице.
Отдел кадров проводит со всеми вновь принятыми сотрудниками вступительные лекции. Говорится, что ВКТ – фирма семейная. В том смысле, что «рулит» всем делом семья. Это старший Шемагин., его сын, дочь Екатерина Зудина и ее муж Зудин (глава ЧП).
Источник набора кадров был внешний. Я сам прочитал объявление в газете «Биржа-Карьера», позвонил и пришел на собеседование. Собеседование было с начальником информационного отдела Дмитрием Бердичевским. Наиприятнейший человек. Собеседование происходило в свободной форме, хотя какую-то анкету я все-таки заполнил. Меня взяли.
В этот момент в информационном отделе работали только двое человек, один из которых (не начальник) собирался увольняться. Начальство решило пойти по пути раздувания штатов информационного отдела. Через некоторое время там работало уже семь программистов. Искали людей в основном через газету. Я сам работал в качестве программиста, потом в качестве администратора базы данных. Системного администратора нашли, по-видимому, через знакомых начальника отдела (как и системного техника). У самого начальника отдела Бердичевского отец был руководителем одной из входящих в группу (холдинг) ВКТ фирм. Таким образом, наем сотрудников произошел через такие источники:
объявления, реклама (являются внешними источниками),
рекомендации друзей и родственников (внутренние источники).
Кстати, я сам принял непосредственное участие в организации работы службы персонала ВКТ. Как программисту мне поручили написать программное обеспечение для отдела кадров. Я создал многопользовательскую программу, точнее комплекс четырех программ (для каждой из фирм). Немного технических деталей: в качестве базы данных был взят Access, само приложение создавалось на языке программирования Visual Basic 5.0. Был запрограммирован ввод всей интересующей отдел кадров информации (а также удобный доступ к этой ранее введенной информации).
В приложении (под термином «приложение» понимается программа) были справочники (должностей, отделов и др.), была карточка работника (фактически диалоговое окно, куда оператором заносились данные на сотрудника – ФИО, год рождения, когда принят, куда, то-есть в какой отдел, на какую должность, паспортные данные и др.). Учитывалось также наличие детей, отпуска, отгулы, больничные. Кроме того из приложения распечатывались отчеты – сколько принято и уволено за промежуток времени (с группировкой по должностям и отделам).
Приведу на рисунках некоторые окна написанного мной приложения (скопированы формы из среды разработки Visual Basic):
a) Главное окно (меню)
b) Окошко просмотра списка сотрудников
c) Окно ввода сведений о сотруднике
С осени 2002 года фирма начала постепенно переводить свою розничную торговлю в формат магазинов самообслуживания с централизованной информационной системой. Все это было названо розничной системой «Райцентр» и отдано в ведение ЧП Зудин. Информационную систему закупили в Москве. Это была торговая система «Джестори», в качестве базы данных там фигурировала СУБД Прогресс. Я предложил начальству заняться этим направлением. Меня формально перевели в ЧП Зудин. Обещали повысить зарплату (с восьми до девяти с половиной тысяч). Но в дальнейшем, к своему удивлению, я стал получать не больше, а даже меньше – примерно семь с половиной тысяч рублей.
Не совсем удачной для меня и для общего дела была оргструктура, в которую я вписался. Меня не сделали полностью ответственным за всю информационную систему «Райцентра». Я стал администратором баз данных. А системным администратором (это другая специфика) сделали близкого товарища моего начальника. В его зоне ответственности находились модемы, локальные сети, связь через Интернет и те компьютеры, где была установлена операционная система Линукс. Таким образом, я «влиял» лишь на часть оборудования и не был полновластным «хозяином» всей информационной системы магазинов. Подчинялся же я по-прежнему начальнику информационного отдела Бердичевскому (в меньшей степени, так как он мало «совал нос» в дела магазинов) и директору ЧП Зудин самому Зудину.
Системный администратор совершил крупную техническую ошибку с самого начала. Дело в том, что создателями программы «Джестори» было задумано, что все торговые точки работают в единой локальной сети и могут обращаться друг к другу через «Сетевое окружение» Windows. В Москве географически разделенные торговые точки обычно соединяли выделенными каналами связи. У нас же такой возможности, как оказалось, нет. Можно было «эмулировать» наличие единой локальной сети с помощью VPN (прошу прощения за перегруз специфическими техническим деталями, VPN – это виртуальная частная сеть). Но системный администратор решил пойти по другому пути и начал программировать скрипты для синхронизации каталогов с файлами через интернет. В программе им были допущены ошибки. Торговая система начала глючить, отчеты выдавали неверные результаты. К ответу же норовили призвать меня. Я, естественно, переадресовывал все обвинения системному администратору, который допустил ошибки, и требовал от него все поправить (хотя, замечу, он не был моим подчиненным, мы с ним находились на одной «горизонтали»). Но начальник информационного отдела, его хороший знакомый, старался вывести его из под удара.
Несмотря на первоначальные локальные проблемы, магазины переходили на новую систему один за другим. Первым был магазин в Верхних Печерах, потом – в Дзержинске на ул.Попова. Третий – так называемый «Ветеран» на проспекте Ленина. Далее – на Лескова, в Автозаводском районе. Все проблемы успешно разрешились, и магазины работали «в полный рост». Но несмотря на все успехи, мое торжество омрачалось тем, что, как не крути, а получал то я все таки меньше, чем вначале. Да и то, что получал вначале, тоже было не ахти как много.
Тем временем руководство ВКТ решило произвести набор начальственных кадров. Причем произвести его за счет внутренних источников. Всем работникам было объявлено, что скоро стартует так называемая «Школа молодых начальников». И все желающие стать начальниками могут подавать заявки. Я подал заявку. Через некоторое время меня пригласили на беседу в отдел кадров. Начальница задала странный на мой взгляд вопрос – могу ли я подсидеть своего непосредственного начальника, Бердичевского? Я ответил, что нет, что я его уважаю в достаточной мере как специалиста и как человека. Иногда у меня возникает вопрос – может зря я так сказал?
Через несколько месяцев из по крайней мере 10-15 желающих (которые «засветились на моих глазах) было отобрано на учебу всего лишь двое. Случайно или нет, но это оказались молодые мужчины очень крупной комплекции и с зычными голосами. Я же оказался за бортом – и «Школы молодых руководителей», и самой работы. Меня пригласили как то раз еще в отдел кадров, и та же начальница сказала, что организация не может платить мне столько, сколько платит, и меня просят уволиться по собственному и надеются, что в будущем я не предприму никаких негативных действий против организации. Я согласился.
Итак, инновации в работе с кадрами в фирме «ВКТ» носили в основном технический характер (те, о которых я знаю, по крайней мере). То-есть фактически автоматизировалось рабочее место сотрудника отдела кадров. Это можно только приветствовать. Новации же социального плана («Школа молодых управленцев») на мой взгляд особой оригинальностью и эфффективностью не отличались и носили больше рекламный и декоративный характер.
4. Магазин «Андреевский» (2003) – соковыжималка в
действии.
После этого меня занесло в магазин «Андреевский», которым владел Андрей Марголин. Тогда под его началом были кондитерская фирма «Аркис» и 2 магазина самообслуживания – один в Молитовке, другой на Сормовском шоссе.
Случилось это буквально недели через две после того, как я ушел из фирмы (холдинга) ВКТ. Набор кадров тоже был за счет внешних источников. Как я сейчас уже понимаю, по другому в такой фирме и быть не может. В фирме специально создана огромная текучка кадров. Но об этом чуть позже.
Объявление я увидел в газете. Говорилось, что нужен начальник информационного отдела. Оклад – 18 тысяч. Я позвонил. Побеседовал с нынешним начальником. Он сказал, что скоро собирается уходить. Так как я перед этим почти год трудился в системе розничной торговли «Райцентр» и знал все тонкости работы магазинов самообслуживания, моя кандидатура подошла. Но мне предложили сперва поработать системным администратором в магазине на Сормовском шоссе с окладом в 14 тысяч чистыми.
Отдел кадров помещался в молитовском магазине. Работали там две или три девушки. Я отдал им свою трудовую книжку и приступил к работе. Никакой другой активности с их стороны я не заметил – в том смысле, что никаких лекций, тренингов, обучения – ничего не было.
Насчет работы договорились так. В магазине уже был программист – мой будущий напарник. Мы должны были работать по семь дней, каждый день – 12 часов. Потом неделя на отдых. Но этот напарник вскоре (через неделю) уволился. Мне обещали, что найдут другого. Но так и не нашли.
Зарплату обещали достаточно высокую. Но оказалось, что выплачивают ее с задержкой почти на два месяца. Я работал как герой труда и ждал, когда же наконец получу свои деньги. Один раз получил практически сполна. Но к тому времени я уже задумался о том, как повлияет на мое здоровье работа каждый день по 12 часов без выходных.
Пока я трудился в этом магазине, мне бросилось в глаза, как часто меняются там директора. Проработал там я два с половиной месяца – за это время сменилось аж четыре. Четвертым был помощник Марголина, бывший мент по фамилии Шикин. У меня было такое впечатление, что он пришел надолго.
Очень часто сменялись и другие работники.
Как только я приступил к работе, я обратил внимание, что народ в магазине работает какой-то пришибленный. Хотя нравы работников и работниц были достаточно грубыми, изъяснялись все зачастую с помощью великого и могучего русского мата. Это, кстати, совсем не отступление от основной тем, это к вопросу о корпоративной культуре (тоже относится к управлению персоналом). Пришибленность эта была за счет давления со стороны начальства. Как-то раз, когда сломался принтер на кассе, новый директор позвал меня и сказал, что если я через пять минут его не починю, он меня уволит. Принтер я починил, но такое обращение мне совсем не понравилось. Далее как то при народе он, бравируя своим ментовским происхождением, спросил: «А хочешь я тебя посажу?». Меня зачастую спасает чувство юмора, и на это я ему ответил: «Оборотни в погонах, да?»
Еще через некоторое время я выяснил, что если кто увольняется, или его увольняют, то недополученную зарплату ему выплачивают в размере примерно 10 процентов от того, что должны. Таким образом, система работы с персоналом мне стала прозрачно ясна. Человеку обещают большую зарплату. Он начинает работать. Но выясняется, что с зарплатой задержка на два месяца. Условия работы оказываются ужасные (на моем примере – каждый день по 12 часов без выходных, так как напарника вместо уволившегося найти не спешили). И в среднем через два месяца человека либо увольняют, либо он увольняется сам. А платят ему за отработанное лишь одну десятую часть от обещанного. По-видимому это есть стационарный режим работы фирмы, оригинальный метод управления персоналом. За счет такого ограбления работников фирма (в смысле ее владелец Марголин) гребет лопатой дополнительную прибыль.
Мне очень хотелось доработать еще до одной полновесной зарплаты, но стало жаль своего здоровья. Здоровье то у человека одно. Я подал бывшему менту заявление на увольнение. Он стал меня просить проработать еще хотя бы две недели. Обещал, что все положенные мне деньги выплатят в полном объеме. Моя мать после того, как я ей обрисовал ситуацию, не поленилась позвонить главному помощнику Марголина, старичку с замечательной фамилией Шварц, и этот Шварц тоже поклялся, что мне все заплатят сполна. Я проработал еще две недели. Но все таки меня обманули. В полном размере не заплатили. За малой толикой своих денег пришлось еще и побегать – три раза постоять в очереди по несколько часов. Народа в таком же положении, как и я, оказалось достаточно много – целая очередь в несколько десятков человек. А трудовую книжку мне в отделе кадров вернули в девственно чистом виде – записи о работе в магазине «Андреевском» там не было.
Итак, инновации в «Андреевском» супермаркете достаточно серьезны. Построена система, когда значительная доля работников (или даже большинство) вынужденно работает примерно по 2 месяца, зарплату им задерживают на те же 2 месяца, а при увольнении нагло обирают, то-есть платят малую долю заработанного. Фирма как бы балансирует на «волне» переходного процесса (вступления нового работника в должность). У меня как наемного работника все это конечно же вызывает стойкое неприятие. Я прекрасно помню, что руководство вышеописанных магазинов (Марголин и Шварц) должны мне приличную сумму денег и при случае потребую их назад.
5. Выводы.
После увольнения из «Андреевского» недели через три я приступил к работе в другом месте, где работаю и по сей день, уже почти три года (с декабря 2003). На собеседование я начал ездить, еще работая в «Андреевском».
Источник, из которого меня «завербовали», также был внешним. Я увидел объявление в газете (как и в предыдущие разы), позвонил, пришел на собеседование. Оказалось, что это еще не та фирма, где мне предстоит работать. Я подумал, что кадровое агентство. Но оказалось, что нет. Как я понял, это была фирма, оказывающая консультационные услуги.
Так тщательно меня еще никуда не отбирали. На собеседование я ходил аж четыре раза. Сперва с представителем консультационной фирмы, потом с приглашенным ими программистом, потом опять с человеком из консультационной фирмы, потом с начальством фирмы, где мне предстояло работать. Но так как в компьютерах и в программном обеспечении я разбираюсь, меня взяли системным администратором.
Это была фирма ООО «Старт-Ки», фактически оптовый отдел Бытовой автоматики. Специализация – торговля разнообразной бытовой техникой.
Насчет инноваций в кадровой сфере здесь все очень традиционно. В самой фирме отдела кадров нет вообще. Кадровые вопросы решаются директорами. Мое мнение насчет этого – никаких новаций на этом направлении в данной фирме не требуется. Все достаточно хорошо идет своим чередом и так.
Да, чуть не забыл. В этой фирме есть хороший соцпакет – бесплатные обеды и доставка на работу служебным автобусом (ходит по определенному маршруту). Такие инновации воспринимаются очень положительно.
Итак, выводы. Инновации в сфере работы с персоналом есть далеко не везде. Но не везде они и нужны. Зачем они в малой или даже средней компании? Тут достаточно интуиции и опыта руководителя. Очень хорошо, если есть социальный пакет. Люди работают более или менее спокойно и не нервничают.
В некоторых местах для кадрового учета привлекают компьютеры. Это можно только приветствовать. Автоматизация и компьютеризация – одно из наиболее прогрессивных направлений.
Некоторые фирмы внедряют достаточно сомнительные инновации социального плана. По-видимому в стремлении наиболее полно осуществить основную цель организации – получить больше прибыли. Они сводятся либо к прямому обману набираемых сотрудников, либо к введению на рабочих местах некого подобия тоталитарных сект. Такие примеры, как я считаю, нужно шире рекламировать, чтобы потенциальные соискатели рабочих мест могли обходить такие места подальше. А если кто любитель играть в подобные игры – пускай идет на это осознанно.
Список литературы:
1. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом» Москва, Инфра-М, 2006-10-27
2. С.Г.Попов «Управление персоналом» Ось-89, 2006 г.
3. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова «Теория организации» Москва, РИОР, 2006-10-27
Источники в Интернете:
http://www.nnovgorod.info/index.php?type=561&partner=78
http://www.rustrana.ru/print.php?nid=13356
